Реализуя проекты по настройке и внедрению системы управленческого финансового учета, наша команда консультантов активно взаимодействует со штатным персоналом Клиента – принимает участие в процессе рекрутинга финансовых специалистов, координирует работу сотрудников Клиента на этапах внедрения, выполняет многие другие задачи.
Известно, что любые изменения на любом предприятии не проходят безболезненно для персонала. Как консультанты, в процессе реализации проектов по данному направлению мы в том числе помогаем преодолеть непринятие и противостояние изменениям со стороны сотрудников Клиента. Непринятие нового может быть подсознательной реакцией и выражаться в различных формах, таких как слишком формальный подход к исполнению своих новых задач и их небрежное выполнение, постоянное откладывание, активный поиск аргументов против нововведений, и так далее.
Основываясь на личном опыте, наши коллеги подготовили рекомендации по ведению коммуникации с персоналом в условиях внедрения изменений.
Необходимо четко обозначить область (участок) ответственности Исполнителя
Так знакомо и банально звучит эта рекомендация. Но вот что хочется подчеркнуть:
1. Cотруднику необходимо сообщить, что новая ответственность теперь в принципе есть.
2. Разъяснить, почему изменения необходимы, а также разъяснить их влияние на деятельность Компании.
3. Необходимо донести, какие возможны последствия для Компании в случае невыполнения или некорректного выполнения Сотрудником возложенных на него новых задач.
4. Объяснить, что Сотрудник несет ответственность не за участок Х как таковой, а именно за результат работы участка Х.
Это очень важно в виду того, что:
- при введении каких бы то ни было изменений на предприятии, наперед невозможно (да и нецелесообразно) предусмотреть, проговорить и прописать все возможные будущие изменения в задачах одного конкретного специалиста с тем, чтобы вручить ему исчерпывающую инструкцию его действий;
- в то же время, точно описать результат (по принципу SMART), который Сотруднику необходимо предоставить, является возможным и необходимым;
- ответственность Сотрудника не должна ограничиваться ответственностью за участок Х как таковой, а должна в том числе предусматривать ответственность (прямую либо косвенную) за решение задач (проблем), препятствующих непосредственно результату работы участка Х, корни которых могут находиться и вне данного участка;
- таким образом, постановка перед сотрудниками задач, ориентированных на конкретный результат, а не на перечень выполняемых действий, сослужит роль механизма, который быстро и эффективно определит ответственного за нововозникшую /новоидентифицированную проблему.
Новую область ответственности Исполнителя, выполняемую впервые, необходимо совместно проработать
На данном этапе важно ставить промежуточные задачи, своевременно выполнять их проверку, давать обратную связь (feedback). Необходимо помнить (понимать), что вероятность того, что такие задачи не будут выполнены в оговоренные сроки, либо будут выполнены не корректно, довольно велика.
Если это происходит, консультанту необходимо выяснить истинные причины задержек. Важно понимать, что в виду того, что Сотрудник Клиента выполняет новые для себя задачи, он может некорректно идентифицировать или некорректно описать консультанту возникшую проблему, поэтому предоставляемую Сотрудником информацию необходимо проверять из соображений осторожности.
Небольшой пример:
|
Номинальная причина задержки |
Фактическая причина |
Рекомендация |
| Задача реализовывается впервые и она занимает больше времени, чем ожидалось | Недостатки компьютерного оборудования Сотрудника, усложняющие выполнение Задачи, например маленькая оперативная память ПК, проблемы с каналами связи, прочее | Сотруднику важно подчеркнуть, что о проблемах, находящихся вне его компетенции, важно коммуницировать руководству либо другим ответственным лицам |
Причина невыполнения задач в срок может, в том числе, заключаться в неэффективной коммуникации между исполнителями, чьи задачи пересекаются, то есть:
- Сотрудник не до конца понял систему взаимодействия с коллегами,
- Сотрудник понял область своей ответственности теоретически, но не имеет видения, как это должно быть реализовано на практике.
В данном случае консультанту необходимо убедиться, что распределение обязанностей и коммуникация между исполнителями работает так, как планировалось. Для этого рекомендуется разобрать с Сотрудником каждую проблему, с которой он столкнулся в процессе реализации новой задачи, и которые послужили причиной задержки.
Небольшой пример:
|
Номинальная причина задержки |
Фактическая причина |
Рекомендация |
| Входящие данные ожидаются от коллеги | Данные ожидаются, но процесс подготовки данных инициирован не был (другими словами – сам запрос не был сформирован) | Напомнить об ответственности за результат, определенный по принципу SMART. На примере возникшей практической ситуации разъяснить перечень действий, которые предусмотрено выполнить, а именно:
Таким образом, исполнитель несет ответственность не только за свои существующие обязанности, но и за обязанности, которые могут потенциально возникнуть в условиях изменений. |
Предоставляя сотрудникам Клиента рекомендации и инструкции к новым задачам, консультанту рекомендуется применять так называемый principle based approach. Суть такого подхода коммуникации заключается в том, чтобы в первую очередь разъяснить Сотруднику основные принципы, которыми он должен руководствоваться в своей работе, а не конкретные действия, которые должен выполнять.
Данный этап внедрения новой системы является очень важным. Ведь как известно, лучше всего мы усваиваем новую информацию именно в процессе поиска ответов на уже сформировавшиеся вопросы. Именно теперь, после первых невыполненных задач и дополнительных разъяснений, врученные ранее инструкции станут, во-первых, понятными для исполнителей, а во-вторых, максимально адаптируются к их ежедневной работе.
Необходимо выработать у Исполнителя самостоятельность
После того, как зоны ответственности и новые задачи усвоены, у Сотрудника возникает все больше технических вопросов по новой системе работы, и все большее влияние на работу Сотрудника оказывает его способность к самоорганизации.
Для работы с техническими вопросами – со стороны консультанта очень важно:
- помочь Сотруднику Клиента выработать привычку не получать готовые ответы на вопросы, а работать с новыми первичными источниками знаний (сайты профессиональных организаций, линии консультаций, системы учета, другие источники);
- помочь приобрести видение финального результата Его работы – для каких целей, кем и каким образом будут использованы предоставленные им результаты. Это очень важно, поскольку позволит Сотруднику организовать свою работу наиболее эффективным образом, и предоставить результат в наиболее подходящей форме. Чем раньше это произойдет, тем эффективнее пройдет внедрение проекта.
Что же касается организации работы и самоорганизации, не стоит пренебрегать использованием так называемых “to do lists” ( т.е. списков задач), строить их в частности в порядке приоритетности.
Инета Масальская,
Директор ООО “Финкор Плюс”